Что мешает вашему отделу продаж работать на 100%?

В большинстве отелей, в которые нас приглашали в качестве консультантов, все занимаются всем. Внутри отдела нет четкой структуры и распределения обязанностей. К примеру, руководитель отдела продаж считает, что он должен продавать, хотя он должен контролировать.

Работать в формате отсутствия жесткой структуры достаточно комфортно, поскольку легко создавать видимость работы. К сожалению, даже собственники зачастую оценивают эффективность работы не по деньгам, а по тому фактору, насколько «все движется, крутится, все фонтанируют идеями…».

В итоге генерация чудесных идей есть, движение есть, а денег к концу года в бюджете нет.

Это связано в первую очередь с отсутствием структурированного бюджета. Никто из менеджеров не понимает, сколько денег он лично должен принести своему работодателю. Все говорят, что «у нас общий бюджет». Еще трагичнее, когда эффективность оценивают в загрузке, при этом нужный показатель часто достигается предоставлением скидок. Мое глубокое убеждение: собственник должен мыслить не загрузкой, а деньгами, бюджетом и выполнением бюджетных показателей.

Как правило, задачи носят сиюминутный характер. Наш мозг так устроен, что он цепляется за краткосрочные задачи, лишь бы не делать что-то важное. Этот вопрос очень подробно разобран на тренингах и вебинарах Максима Дорофеева «Джедайская техника пустого инбокса».

Если нет системы постановки задач, то нет понимания, что, как и когда надо делать. Например, ставится задача: «Обзвонить компании». Кто должен звонить? В какие сроки? – обычно эти вопросы остаются на усмотрение сотрудников, а это не правильно.

Здесь все просто: если нет системы постановки задач, то нет контроля этого процесса.

Разумеется, у отеля есть бюджет, но зачастую он представляет собой определенные «хотелки» собственника, условно говоря, «я хочу заработать столько-то денег». Однако самое важное в этом вопросе – это понимать, из каких источников придут деньги, и кто за это отвечает. С этой точки зрения удивляет отсутствие у собственника структурированного бюджета. С этим мы сталкиваемся в 9 случаях из 10, когда заходим на проект.

Если у вас организационные факторы не выстроены, то говорить о развитии продаж нет смысла.

Как обычно оценивают продукт менеджеры? – «У нас все плохо. Это продавать невозможно».

Понятно, что если у вас отель 5*, то продавать его, казалось бы, гораздо проще. Но в этом случае появляется следующий психологический фактор –

Какая здесь ключевая фраза? - «У нас все дорого».

Зададимся вопросом: почему сотрудники так считают?

Во-первых, если отель достаточно дорогой, то для сотрудников проживание в таком отеле дорого. Уровень цен сотрудники измеряют по своему бюджету.

Во-вторых, сотрудники сравнивают цены с ценами конкурентов и делают вывод, что «у них дешевле». При этом в конкурирующем отеле сидят такие же менеджеры, которые говорят: «давайте делать дешевле».

Между тем, скидки не привлекают клиентов автоматически и тем более, не способствуют росту вашего бюджета. В одном из отелей, куда мы были приглашены в качестве консультантов, отмена скидок привела к росту выручки на 40% за один месяц. До этого мы целый месяц уговаривали собственника изменить ценовую политику и отменить скидки. В другом отеле мы повысили цену в открытых каналах продаж на 30%. При этом количество бронирований не изменилось. Вывод: мы дали правильную оценку цены.

В-третьих, не исключено, что сотрудники хотят продавать дешевле, чтобы прилагать меньше усилий для продажи. К примеру, при анализе работы отделов бронирования в гостиницах мы обнаружили следующее: когда звонит потенциальный клиент и спрашивает, какие в отеле есть свободные номера, и их стоимость, то менеджер по бронированию предлагает самые дешевые номера. Он не понимает, что гость, скорее всего, не будет ради двух дней проводить подробную аналитику цен.

При выборе отеля гости отталкиваются от своего бюджета. При этом у b2b - сегмента расходы на размещение сотрудников заложены в бюджете заранее. Как ни парадоксально, но, предлагая самую низкую цену, вы можете клиента потерять. К примеру, в бюджете корпоративного клиента предусмотрено 4 тысячи в день на размещение сотрудника, а вы предлагаете номер за 2500. Что подумает потенциальный клиент? – «Надо посмотреть еще варианты. Возможно, где-то я найду за 4 тысячи, но лучше».

Таким образом, если не контролировать отдел бронирования и отдел продаж, то первая цена, которая будет предлагаться, будет самая низкая.

Часто от менеджеров по продажам можно услышать, что ваш отель отстает от конкурентов, и это является причиной плохих продаж.

На мой взгляд, это не более чем отговорка. Логично в этом случае спросить: «Какие действия были совершены отделом продаж, чтобы понять правильное положение на рынке? Сделано ли все необходимое, чтобы выйти на этот рынок полноценно?»

Неверная оценка положения на рынке автоматически ведет к следующему фактору:

Ваши менеджеры начинают буквально выпрашивать загрузку. Это значит, что другая сторона переговоров полностью владеет ситуацией. К примеру, туроператор может предложить загрузить ваш отель с комиссией 35%. Однако не факт, что даже за эту комиссию они вас обеспечат туристическими группами.

Все это завершается неверным понятием эффективности. Она оценивается в кипучей деятельности, в загрузке, в рациональных идеях. Между тем, настоящая эффективность отдела продаж – продавать больше по более высокой цене, причем постоянно. Для этого необходимо мониторить клиентов, выходить на новые рынки.

Мы предлагаем сделать таблицу, в которой напротив каждого менеджера будут стоять цифры, свидетельствующие о выполнении или невыполнении бюджета.

Разумеется, выполнение бюджета должно поощряться собственником. Логично, что сотрудники должны привязывать собственную эффективность к размеру своей заработной платы.

Руководители не понимают, как выстраивать свое время, как расставлять приоритеты, как говорить «нет» не нужным делам, в том числе исходящим о собственника. Собственники не спешат отправлять сотрудников на соответствующие тренинги при причине «вдруг они научатся и уйдут». Между тем, необученный сотрудник приносит гораздо больший ущерб, чем деньги, потраченные на обучение.

Это в первую очередь относится к переговорам. В отделе продаж не считают необходимым заранее готовиться к встречам. Нет навыков выстраивания переговорных позиций. Менеджеры по продажам не понимают, что, если их «давят» по цене, то лучше прекратить общаться с этим партнером и найти того, кто будет платить нормальную цену.

На очередном нашем проекте мы ввели практику еженедельных пятничных совещаний в отделе продаж. На них мы анализировали, что было сделано каждым сотрудником за прошедшую неделю, составляли планы на следующую неделю, смотрели, как они соотносятся с выполнением бюджетного плана.

По нашему опыту, во многих гостиницах нет опыта ведения совещаний. К примеру, на совещание в отделе продаж приглашаются сотрудники из других отделов (бухгалтерия, IT и др), и всем задается вопрос: «когда же мы будем продавать наш отель?». Нет плана рассматриваемых вопросов, не ведется протокол совещания. Результат - впустую потраченное время.

Сотрудники боятся принимать решения, боятся принимать решения быстро. Боятся нести ответственность за принятие решения.

Это вопрос к собственнику. Надо прекратить ругать людей за все. Пусть они, наконец, попробуют принять решение. Если вы (как собственник или управляющий) не научите сотрудников принимать решения, то все решения будете принимать вы. Разумеется, каждый должен принимать решение на своем уровне.

В принципе, эта ситуация вполне закономерна: если базовые управленческие навыки отсутствуют у руководителя отдела, то как они появятся у других сотрудников?

Тем не менее, есть и хорошая новость: для исправления многих моментов и настройки системы продаж можно обратиться к профессионалам.

В качестве примера – наша «Дорожная карта».