Подробнее

Уникальное торговое предложение для гостиницы / санатория / ресторана

Своими наблюдениями поделилась генеральный директор Hospitality Income Consulting Елена Лысенкова.

- Как сформировать бюджет, чтобы прогнозы максимально точно совпадали с фактическими результатами? Какие ошибки чаще всего встречаются при составлении бюджета? Чем опасен «эффект одного года» при составлении прогнозов?

Елена Лысенкова

генеральный директор Hospitality Income Consulting

Справка о компании

Hospitality Income Consulting - гостиничная консалтинговая компания, работающая в сфере гостеприимства более 10 лет.

Мы помогаем собственникам создавать и владеть успешными и доходными отелями в любой стране мира. Мы создаем курортные комплексы, бизнес отели, мини гостиницы, хостелы и кемпинги, санатории, пансионаты, апарт отели.

Услуги для новых отелей:

Концепция новой гостиницы - Концепция ре-девелопмента - Бизнес план - Маркетинговые исследования - Подбор гостиничного оператора или бренда - Создание управляющей компании - Создание нового отеля - Сопровождение и проектирование - Пред-открытие - Подготовка к запуску - Разработка брендов для гостиницы, спа, ресторанов - Разработка пакетов и УТП

Услуги для действующих отелей:

Операционная диагностика - Разработка стратегии маркетинга и продаж - Внедрение управленческой отчетности USALI - Корпоративный коучинг – Сопровождение разработки гостиничных стандартов - Сопровождение разработки системы KPI - Стратегические сессии и разработка стратегий операционной деятельности.

Типы финансовых учетов / отчетов, которые ведутся в отеле

Отличие финансовой и управленческой отчетности.

Если гостиница запрашивает кредитование, пролонгацию или рефинансирование, то банки, как правило, кроме финансовой отчетности, запросят еще управленческую.

Типы ключевых отчетов, формируемых в гостинице

Sales report (Отчет по продажам): день/неделя/месяц
Это обязательный отчет, который получают все сотрудники подразделений отвечающих за доходы (все руководители служб) .

Цель:
- Контроль начислений: сколько людей проживало, уровень загрузки, средний чек в ресторане и др;
- Контроль выполнения KPI продаж: это важно для сравнения с бюджетным планом, особенно если вы бюджетируете подневно;
- Прогноз выполнения до конца периода (уточняющий forecast (прогноз) и контролируется % выполнения бюджета на текущую дату).
Profit&Loss (Бюджет доходов и расходов): на 1/3/6/12 месяцев.
Цель:
- Управленческая отчетность, позволяющая контролировать начисления: видим все доходы и расходы в привязке к текущему периоду времени.
«Если у вас были расходы на какую-либо позицию, например, вы закупали тапочки в номера на три календарных месяца, то в P&L отчет попадут расходы на фактически израсходованные тапочки в течение указанного периода месяца».
- KPI компании и % его выполнения на текущую дату;
- Прогноз выполнения показателей бюджета до конца года.
«Например, если вы смотрите отчет в июле за июнь, то вы смотрите 6+6, т.е. шесть фактических месяцев, шесть прогнозных. Если вы понимаете, что экономическая ситуация повлияет на ваши первоначальные бюджетные прогнозы по доходам и расходам, то у вас должен быть разработан уточненный бюджет (forecast) на предстоящие шесть месяцев».

Как правило, уточненный бюджет до конца года делается в середине года. Он не удаляет данные о предыдущем бюджетном прогнозе, он уточняет эти данные. Зачем это нужно? – Например, когда мы делаем бюджет на 2020 год вперед, это происходит обычно в октябре-ноябре текущего 2019 года. В это время фактические показатели октября – декабря 2019 текущего года нам еще не известны, и мы сравниваем с прогнозными ожиданиями.

Однако в середине следующего 2020 года мы уже знаем фактические показатели ноября-декабря прошедшего 2019 года. Кроме того, в это время нам уже понятно, как выглядит на текущий год макроэкономическая ситуация в регионе, какие открылись конкуренты, насколько возможно (необходимо) завоевать дополнительные рынки или лучше понизить свои амбиции по доходам и, соответственно, скорректировать расходы. На основании этой информации мы можем сделать более точный прогноз на оставшиеся шесть месяцев.

«Для формирования бюджета иногда требуется рассмотрение фактов не столько прошлого, сколько предыдущего года. К примеру, для городов, принимавших в 2018-м году Чемпионат Мира по футболу, наиболее уместно сравнивать бюджетные показатели 2019 года не с 2018-м, а с 2017-м, поскольку повышенный спрос на гостиницы в 2018-м году являлся результатом одного крупного события. Соответственно, прогнозы на 2020 год делаем исходя из показателей 2019 и 2017 годов, с учетом макроэкономической ситуации».

Cash Flow (Бюджет движения денежных средств, или БДДС): на неделю /1/3/6/12 месяцев
Цель:
- Планировать движение денежных средств, в том числе необходимые расходы, в реальном времени;
- Контролировать приход и регулировать его, если это необходимо, для своевременного покрытия потребности обязательств гостиницы перед сотрудниками или внешними контрагентами;
- Контролировать фактические показатели прихода и поступления денежных средств на расчетный счет;
- Вести контроль фактических расходов.

Важным критерием эффективности работы с Cash Flow является четкий контроль и планомерность проведения оплат. Они, как правило, осуществляются в 1-2 платежных дня в неделю (обычно это вторник и четверг). Соответственно, в понедельник вы должны согласовать все оплаты.

Cash Flow помогает на еженедельной основе видеть потребность в денежных средствах и необходимые расходы - в соответствии с общим бюджетом движения средств.

Также Cash Flow позволяет контролировать сезонность поступления денег. К примеру, на основании данных Cash Flow мы видим, что в январе у нас небольшой приход денежных средств на расчетный счет и для оплаты расходов их будет недостаточно; другой пример - авансовые платежи за более поздние периоды размещения (например, февраль, март) приходят только в начале февраля. БДДС, таким образом, позволяет спрогнозировать: хватит ли нам денежных средств в конкретный период времени.

Balance Sheet (Бухгалтерский баланс): 1/3/6/12 месяцев
Это официальная финансовая отчетность гостиницы.

Какие показатели и за какой период мы должны видеть в типовом отчете P&L?

Пример: август, 2019 года

1

Факт августа месяца 2019: актуальные цифры по всем показателям (kpi и оборот предприятия)
2

Прогноз из уточненного бюджета (forecast) на август 2019, сделанный в середине июля 2019
3

Бюджет на август 2019 разработанный и согласованный еще осенью 2018 года
4

Фактические показатели прошлого августа 2018 года, либо позапрошлого года (чтобы не учитывать год проведения крупного мероприятия);
5
Накопленные показатели с января по август включительно за 2019 год
- Факт
- Прогноз из уточненного бюджета
- Данные из бюджета
- Факт по итогам прошлого (позапрошлого) года

Виды бюджетов, принципы и этапы их формирования

Все вышеуказанные отчеты поэтапно формируются в период бюджетирования. Разберем ее поэтапно.

Этап 1. Sales Budget (прогноз отдела продаж).

Это родоначальник всех остальных бюджетов, дающий ответы на следующие вопросы:

сколько гостей ожидается в отеле в следующем году?
какой объем денежных средств нам это принесет?
какой будет средний тариф?
стоит ли отелю выходить на новые рынки?

Этап 2. Profit&Loss Departments (Бюджет доходов и расходов по департаментам)

На основании прогноза, полученного от отдела продаж, каждый департамент формирует свой прогноз расходов и доходов.

Этап 3. Profit&Loss Hotel (Бюджет доходов и расходов отеля или БДР отеля)

Для того чтобы увидеть финансовую картину гостиничного объекта целиком, прогнозы всех подразделений аккумулируются в единый документ.

Этап 4. Инвестиции (Capital Expenses)

Все идеи по модернизации отеля, выхода на новые рынки, создания новых продуктов и предложений ложатся в основу инвестиционного бюджета. Именно это является основной для формирования бюджета на капитальные инвестиции.

После утверждения CapEx обычно вносятся изменения в БДР отеля, созданный на этапе 3 и даже иногда корректируются бюджеты департаментов.

К примеру, если вместо лобби планируется открыть ресторан, то прогнозируемый доход от ресторана должен быть учтен в БДР отеля с учетом периода закрытия/ открытия новых услуг.

Этап 5. Бюджет движения денежных средств (Cash Flow, или БДДС)

Когда у нас есть понимание доходов и расходов, а также инвестиционной необходимости, мы можем сформировать прогноз, когда эти деньги будут поступать или списываться со счета. Мы понимаем, когда приходят авансовые платежи, когда необходимо провести оплату, включая коммунальные платежи и инвестиции.

На этом этапе Cash Flow, включающий только операционную деятельность гостиницы, объединяется с инвестиционным бюджетом.

БДДС на объект показывает, что если нам в операционной деятельности не хватает денег для реализации своих инвестиционных идей, то потребуется запрашивать эти средства в банке либо у инвесторов.

Управленческий учет в гостиничной индустрии: международная система Usali

Usali – это унифицированная система управленческой отчетности, разработанная для развлекательной и гостеприимной индустрии. Система применяется международными гостиничными операторами более 100 лет.

Почему Usali так удобна?

1

Принимает во внимание специфику гостиничного бизнеса
2

Прозрачно оценивает состояние вашего отеля/ курорта
3

Показывает эффективность отдельных подразделений и центров дохода;
4

Дает возможность сравнить различные предприятия внутри сети
5

Формируется ежемесячно / еженедельно / ежедневно /ежегодно.

Что анализирует Usali

Посмотрим теперь на анализ более детально:

Три центра дохода

Доходы подразделений:

номера
рестораны и питание
прочие операционные отделы

Итого доходы:

Три центра прямых расходов

Расходы подразделений:

номера
рестораны и питание
прочие операционные отделы

Итого расходы:

Три прямых центра прибыли

Прибыль подразделений:

номера
рестораны и питание
прочие операционные отделы

Прибыль от продаж:

Пять центров расходов
Единые, не распределяемые

Не распределяемые расходы отеля:

Администрация
Отдел продаж и маркетинга
Инженерный
Коммунальные платежи
IT

Итого расходов:

Из таблицы видно, что блок «Расходы подразделений» зеркалит блок про доходы. Это позволяет понимать, сколько вы потратили денежных средств, чтобы сформировать такой продукт, являющийся источником дохода.

Теперь рассмотрим для примера расходы и доходы по номерному фонду.

По всем остальным службам доходы и расходы считаются по аналогичной схеме.

Данные управленческой отчетности открыты для сотрудников отеля в зависимости от занимаемой должности:

· P&L/ БДР полный - собственники, руководители всех подразделений

· P&L/ БДР - все сотрудники подразделения

· KPI - все сотрудники отеля, всего более 20 показателей

«Одна из частых ошибок, совершаемых российскими предприятиями, в том числе гостиничными – наличие отчета только за прошедший период в текущем году, без прогноза на оставшиеся месяцы до конца года. Наличие прогноза по подразделениям и всему объекту позволяет по окончании отчетного периода получить максимально точную информацию о выполнимости бюджета».

Елена Лысенкова

генеральный директор
Hospitality Income Consulting

Перейти на официальный сайт Hospitality Income Consulting

Nov 28, 2018

Современные стратегии коммуникации с гостями

Рассказывает руководитель проекта Libra Hospitality School Елена Марченко

Apr 04, 2019

Из промышленности в гостеприимство

Как из АТС сделать успешно функционирующий отель? Об этом рассказала вице-президент по развитию управляющей компании Cosmos Group Яна Уханова

Apr 19, 2019

Водосберегающие и энергосберегающие технологии для отелей

Как современные технологии и опыт компании GROHE позволяют сократить затраты отеля