Топ-5 ошибок при постановке целей в гостиничном бизнесе

Какие ошибки чаще всего совершают отельеры в целеполагании, маркетинге, бюджетировании и других бизнес-процессах, которые резко снижают эффективность предприятия гостеприимства?

Рассмотрим основные ошибки на примере развития собственной сети отелей и консультирования сотен средств размещения.

К сожалению, принципы SMART изучаются либо в ВУЗАХ, либо на бизнес-тренингах. А я бы ввел эти принципы в программу детского сада (грустная шутка). Правда в том, что с целеполаганием почти всегда "все плохо".

К примеру, очень много проблем возникает, когда надо конкретизировать цель. В итоге мы пытаемся достать что-то и неизвестно откуда. Также часто упираемся в нехватку времени, когда все надо было сделать еще вчера. Чтобы добиваться результатов, любую задачу надо оценивать на соответствие SMART-критериям.

К сожалению, несоблюдение принципов SMART характерно для любого бизнеса. Но давайте посмотрим теперь на типичные "гостиничные" ошибки. А самое главное – на то, как их избежать.

Существуют наиболее часто применяемые методы, которые повсеместно используются при бюджетировании в гостиничном бизнесе:

Этот вариант работает на структурированных, стабильных и не подверженных внешним колебаниям рынках. Последние годы рынок гостеприимства к таковым не относится. Именно поэтому мы не рекомендуем выстраивать бюджет следующего года, основываясь на текущих реалиях. Мы видим сами, как быстро меняется ситуация: одни туристические направления перестают быть востребованными, другие, наоборот, бьют все рекорды популярности, что автоматически отражается на отелях этих регионов. Кроме того, даже внутри одного и того же региона меняются приоритеты гостей в отношении отелей разных сегментов или концепций.

Вывод: показатели текущего года могут быть только одним из ориентиров, но не более того.

Однако при этом надо помнить, что наши "хотелки" – это наши потенциальные нереализованные ожидания.

В нестабильной рыночной ситуации мы рекомендуем использовать более точные способы бюджетирования. Один из них – динамическое управление бюджетом на основании рыночного прогноза. В чем здесь суть? Вы общаетесь со своими партнерами, анализируете собственные данные, читаете внешнюю аналитику, смотрите новости, изучаете локальную рыночную конъюнктуру. На основании этого вы прогнозируете, куда с большей степенью вероятности будет двигаться рынок, какие сегменты будут формировать спрос на ваш продукт, а про какие придется забыть, с какими объектами вам придется конкурировать.

По результатам осознанно формируете доходную сторону бюджета. А расходная часть, нравится вам это или нет, должна быть жестко подчинена тому сценарию, который вы выбрали для себя в качестве основного в доходной части.

А сколько на самом деле можно потратить при произвольном значении загрузки на ту или иную статью расходов? На этот вопрос ответит динамический бюджет, где все показатели увязаны между собой. В результате любое "движение" операционных показателей (не важно, вверх или вниз) немедленно отразится на расходной части и покажет, сколько и в каких статьях расходов отель может позволить себе расходов (при том или ином сценарии).

Именно поэтому мы рекомендуем выстраивать сценарии бюджета на основе прогноза дохода, а затем натуральных показателей затрат, основанных на технологии нормирования. При этом вы должны быть готовы как к хорошему сценарию, так и к плохому.

От топ-менеджеров отелей я часто слышу две популярные фразы: "так устроен гостиничный бизнес, я много лет им занимаюсь" и "я везде был, все видел, поэтому знаю, что надо гостю". Здесь есть опасность неправильно понять, что же гостю действительно важно в вашем продукте. Есть два простых способа разобраться в этом:

Допустим, вам кажется что гостям вашего загородного отеля обязательно нужны палки для скандинавской ходьбы. Прежде чем закупать партию, купите хотя бы одни палки и посмотрите, насколько эта услуга будет у вас востребована.

Или вы хотите понять, что ваша аудитория любит больше: чай, кофе или какао. Поставьте на столы все три напитка, и посмотрите, что предпочтут гости.

Просто спросите гостей, что им понравилось, что нет, что они хотели бы увидеть в вашем отеле. Здесь я имею в виду не только анкетирование, но постоянное живое общение с вашими гостями. На основании этого нужно оперативно тестировать и вводить изменения.

Кроме того, разные группы гостей зачастую демонстрируют едва ли не противоположные предпочтения. Например, в этом году очень сильно изменились ожидания гостей в городском сегменте отелей. В городских отелях стало меньше бизнес-туристов, для которых ключевым фактором выбора является транспортная доступность и цена. Зато стало больше семей с детьми, гостей с домашними питомцами, а для них важнее площадь номера, подходящая инфраструктура и наличие тех или иных дополнительных услуг.

При этом надо понимать, что ЦА, а значит, предпочтения гостей меняются достаточно быстро. Условно говоря, запросы туристов из Индии будут отличаться от запросов туристов из Китая. В то же время запросы туристов из Индии и Китая будут отличаться от запросов гостей из России. Поскольку туристический поток из Азии может возобновиться в любой момент, нужно быть готовыми к быстрой адаптации.

Зачастую в голове собственника и топ-менеджмента отеля существует четкий образ того, кто является его целевой аудиторией. И вот здесь мы часто наблюдаем ошибки, которые потом передаются в отдел маркетинга. Это приводит к низким продажам и, как следствие, невысокой прибыли отеля.

Например, собственник уверен, что его аудитория – это бизнес-туристы. А они почему-то не едут. Вместо этого едут, например, семьи с детьми. Но собственник не хочет проанализировать ситуацию, а "напрягает" отдел маркетинга в погоне за "идеальной" ЦА, которую он себе нарисовал. В итоге результат, как правило, все равно далек от ожидаемого.

С похожим сценарием мы столкнулись при запуске одного из загородных объектов. Собственник на основании своего личного опыта решал, какая ЦА, а значит, услуги будут в отеле. Собственник рассчитывал, что будет много семей с детьми. Но в итоге объект был больше востребован у молодых людей без детей. Таким образом, часть запланированной (и проинвестированной) инфраструктуры осталась невостребованной.

Конечно, бывает такая ЦА, которую вы не захотите у себя принять ни за какие деньги. Это нормально. Но в сложной для отеля ситуации придется делать выбор между желанием получить выручку и оборотные средства и представлениями об идеальной целевой аудитории.

Я называю это ошибкой "богатых" людей. В нашей управляющей компании постоянно работает около 40 отраслевых специалистов, однако, когда мы понимаем, что собственных ресурсов или компетенций не хватает, мы привлекаем подрядчиков.

Если у вас нет компетенций в каком-то вопросе (управление рестораном, бюджетирование и др), – лучше привлечь к решению вопроса внешнего профессионального подрядчика. Эффект от привлечения может оказаться намного выше тех затрат, которые вы понесете на оплату услуг. Не забывайте, что ваше время – это тоже деньги. Так что делать что-то бесплатно своими силами не получится: вы тратите либо время, либо деньги.