Стать экспонентом
Купить записи
Стать экспонентом
Купить записи
Купить видеозаписи
Стать экспонентом
Hospitality Online Expo 2026/Весна

Как увеличить доход отеля
с управляющей компанией:

практический опыт Atelika Hotel Group



Комментирует Мария Евдокимова, коммерческий директор Atelika Hotel Group

«Мы смещаем фокус с максимизации дохода на оптимизацию расходной части. В конечном итоге любому объекту нужна чистая прибыль, а не просто красивые цифры отчета. Достижение этой цели держится на трех китах: бюджет, персонал и дисциплина»
Мария Евдокимова
Коммерческий директор Atelika Hotel Group

Справка о компании
Atelika Hotel Group специализируется на управлении и предоставлении франшизы отелям в России и развивает несколько брендов курортных и загородных отелей: «АТЕЛИКА», «САНВИЛЬ» и «ДИВНЫЙ МИР». Мы предлагаем услуги по профессиональному управлению гостиничными объектами, а также франшизу, аутсорсинг и услуги консалтинга.

Наша цель: увеличение прибыли собственников и рост инвестиционной привлекательности недвижимости. Компания основана в 2008 году.

Сегодня под управлением Atelika Hotel Group находится 10 отелей под брендом «Ателика», 6 отелей под брендом «Дивный Мир» и 2 отеля под брендом «Санвиль» в Краснодарском крае, Крыму, Брянской и Тверской областях и на Селигере. 

Современный гостиничный рынок переживает трансформацию: сегодня наблюдается смещение фокуса в сторону получения операционной прибыли «здесь и сейчас».
Именно поэтому ключевым вопросом для отельеров становится поиск эффективных инструментов управления, способных адаптироваться к текущим реалиям. Один из таких инструментов -  привлечение профессиональной управляющей компании.  Сегодня расскажу об опыте  УК «Ателика»
К истории вопроса
На протяжении последних 18 лет компания «Ателика» успешно работает с объектами гостиничной недвижимости, используя различные форматы сотрудничества. Мы берем отели в аренду, в управление, на консалтинг, на управление продажами. Главная задача во всех случаях неизменна: вывести объект на устойчивые плюсовые показатели и обеспечить его прибыльность.

По итогам 2025 года под управлением и в аренде у компании «Ателика» находятся 16 отелей. В наших планах — дальнейшее расширение и выход на новые регионы, чтобы транслировать успешный опыт управления на более широкую географию.
Какие департаменты будут работать на ваш отель, когда вы обратитесь в управляющую компанию
Эффективная работа отеля зависит от слаженного взаимодействия множества служб. В нашей структуре управление разделено на две основные части: непосредственная работа на объекте и централизованная поддержка из главного офиса (из управляющей компании). Это позволяет оптимизировать расходы и стандартизировать процессы. 

Рассмотрим ключевые департаменты, которые помогают отелю работать эффективно, но находятся при этом в центральном офисе:
  • Операционный отдел
    Это сердце гостиничной деятельности. В него входят частично инженерные службы, служба питания и хаускипинг (гостиничное хозяйство). Это весь комплекс задач, необходимый для текущей деятельности отеля.
  • Бухгалтерия и финансовый департамент
    Финансовая структура максимально централизована. На местах в отелях работает только один специалист — бухгалтер-кассир, который отвечает за первичную документацию и операции с клиентами. Вся остальная бухгалтерия (ведение счетов, отчетность, налоги) ведется централизованно в головном офисе.
  • Кадровая служба (HR)
    Принцип работы схож с бухгалтерией: в каждом отеле присутствует один специалист по кадрам, однако полный цикл кадрового обеспечения сосредоточен в центральном офисе. Это включает подбор персонала, оценку и ранжирование сотрудников, а также перемещение кадров между отелями внутри сети. Кроме того, централизованно ведется работа над формированием HR-бренда для повышения узнаваемости компании среди будущих и действующих сотрудников.
  • Инженерно-техническая служба
    Одна из наиболее сложных служб. Особенно это касается отелей старой постройки, прошедших реновацию: они требуют глубокого инженерного понимания и контроля. Инженеры присутствуют на местах для решения текущих задач, но их деятельность и все вопросы, связанные с ремонтом, затратной частью и особым контролем, курирует главный инженер из центрального офиса.
  • Отдел продаж и маркетинга
    Направление отвечает за взаимодействие с туристами и корпоративными клиентами. В его ведении — все, что касается главного, — доходов, а также лояльности гостей, контроля качества услуг и маркетинга. Мы тестируем различные маркетинговые инструменты, доступные на рынке, анализируем их эффективность, чтобы понять, что работает лучше всего.
  • Служба безопасности
    Комплексный подход к безопасности включает проверку контрагентов, работу сотрудников безопасности непосредственно в отелях, обеспечение безопасности гостей, а также взаимодействие с контролирующими и надзорными органами.
  • Служба питания
    Ключевое направление, значимость которого подчеркивает основатель компании Алексей Юрьевич Высоканов. По его словам,  «если управляешь питанием — управляешь отелем».
  • IT-служба
    В эпоху цифровизации этот отдел отвечает за внедрение автоматизированных систем, обеспечение работы интернета, а также специализированного ПО, такого как 1С и «1С Отель».
Как превратить гостиничные операции из центра затрат в двигатель прибыли
Если раньше история успешного отеля измерялась прежде всего высокой загрузкой и валовой выручкой, то сегодня очевидно: не всегда можно «прыгнуть выше головы», особенно в новых рыночных реалиях. Ключевым навыком становится умение соблюдать баланс.

Мы смещаем фокус с максимизации дохода на оптимизацию расходной части. В конечном итоге любому объекту нужна чистая прибыль, а не просто красивые цифры отчета. Достижение этой цели держится на трех китах: бюджет, персонал и дисциплина. Рассмотрим каждый из них.
    1. Бюджет: магия План-Факт анализа
В каждом отеле (я надеюсь) налажена система управленческой отчетности:  ежедневная, еженедельная, ежемесячная. Где-то это называют «план-факт», где-то — БДР (бюджет доходов и расходов), где-то просто USALI. Названия могут быть разными, но суть одна: в этих документах должны быть отражены все доходы и все расходы.

К сожалению, мы часто сталкиваемся с тем, что отельеры не углубляются в историю цифр. Они смотрят на итоговые показатели (красивые или не очень), но практически никто не анализирует детально, из чего же эти цифры складываются. А суть план-фактного анализа как раз в том, чтобы детально изучить структуру затрат и понять, где и что можно оптимизировать.

Как правило, во всех отелях к отчетности прилагается пояснительная записка, где руководители служб комментируют свою доходную и расходную части. Я настоятельно рекомендую всем отелям внести в шаблон этой записки один обязательный абзац: «Как я оптимизировал расходы своего департамента за предыдущий месяц».
  • Зачем это нужно?
    Этим простым действием вы приучите коллег думать не только о том, чтобы потратить и отчитаться («при средней загрузке потратили столько-то тапочек и заменили столько-то лампочек»), а думать именно над тем, как можно сократить эти расходы без потери качества.
  • Пример из практики: Энергоэффективность
    Руководитель технической службы может инициировать замену всех лампочек на энергосберегающие. На первый взгляд — это статья расходов. Но при расчете мы понимаем, что выходим на снижение коммунальных платежей на 10−15%, что по году дает экономию в 800 тысяч рублей или даже миллион.
  • Пример из практики: Закупки
    Обратная ситуация: служба питания отчитывается по расходам, закупая годами продукты у одного и того же поставщика. Никто не сравнивает цены, не анализирует рынок, не взаимодействует с отделом закупок. В итоге выясняется, что отель закупает овощи и фрукты на 40% дороже среднерыночных цен. Так отсутствие коммуникации между службой питания и снабжением привело к серьезным дополнительным расходам.
  • Вывод:
    Вносим в обязательном порядке в пояснительную записку абзац об оптимизации расходов. На старте предложения будут выглядеть топорно, и  это нормально. Но как только вы начнете системно приучать коллег к этой дисциплине, уже через 3−4 месяца ваши руководители начнут вносить по-настоящему обдуманные предложения по сокращению затрат и более рационально относиться к бюджету департамента в целом.
  • 2. Персонал: как удержать ключевой актив отеля
В гостиничном бизнесе  персонал — это ключевой фактор удержания гостя и снижения затрат. И это действительно так: можно сколько угодно вкладываться в ремонт и маркетинг, но без хорошего замотивированного персонала гости к вам второй раз не поедут. Как же выстроить грамотную работу с командой? Соблюдаем простые правила:
  • Экономия на зарплате — путь к убыткам
    Когда вы рассматриваете вопрос о зарплатах (делаете срез по рынку или сотрудник просит прибавку в 3−5 тысяч рублей), я настоятельно рекомендую считать не сиюминутную выгоду, а долгосрочную перспективу. Прежде чем отказать, посчитайте реальные затраты на случай увольнения этого человека:

    • Сколько будет стоить поиск нового сотрудника?
    • Какое время потребуется на его адаптацию и вхождение в курс дел?
    • Как быстро новичок сможет решать организационные вопросы без потери качества?
    • Какие убытки отель понесет, если требования сотрудника не будут выполнены, и он покинет компанию?

    Очень часто оказывается, что заплатить на 5 тысяч больше — в разы дешевле, чем потерять опытного сотрудника и проходить через весь цикл найма и обучения заново.

  • Нематериальная мотивация важнее денег?
    Как ни странно, зачастую нематериальная мотивация оказывается даже важнее материальной. Мы сталкиваемся с ситуацией, когда собственники относятся к персоналу как к данности. Максимум, что они позволяют — это фразы в духе: “Ну да, неплохо, но можно лучше”.

    Но психологический комфорт и своевременная подбадривающая обратная связь критически важны для команды. Не бойтесь благодарить сотрудников искренне. И не бойтесь давать им дополнительную ответственность и пробовать новое. Очень часто за привычными должностными обязанностями скрываются неожиданные таланты, которые раскрываются, когда даешь человеку шанс.

  • Знать своих людей: находим скрытые таланты
    Наша цель как управляющей компании — вовсе не уволить всех старых сотрудников и заменить их на «своих». Совсем наоборот. Мы всегда общаемся с командой отеля и стараемся узнать:

    • Что им близко, а что нет?
    • Что их устраивает в компании, а что вызывает дискомфорт?
    • Готовы ли они развиваться вместе с нами, оставаясь в отеле и в сети?

    Так мы находим точки соприкосновения. Бывали случаи, когда человек долгое время работал на ресепшн (СПиР) но, по сути, ему крайне некомфортно было живое общение и он планомерно выгорал, проецируя свой негатив на коллег и гостей. А в процессе разговора выяснялось, что у него есть бухгалтерское образование и опыт. Переведя такого сотрудника в профильный отдел, мы получаем счастливого и эффективного работника там, где его навыки действительно нужны.
  • Главный совет:
    Знайте своих сотрудников. Подходите к ним с точки зрения человечности и внимания. Техническим навыкам (профессиональным стандартам) можно научить любого. А вот внутреннюю мотивацию и человеческие качества нужно уметь рассмотреть и сохранить.
  • 3. Дисциплина:  почему «вовремя» важнее «красиво»
Дисциплина — это, наверное, самый главный элемент успешного управления отелем. Мы уже говорили о планировании бюджетов, написании планов и пояснительных записок. Мы учимся защищать статьи расходов и считать план-факт. Но возникает закономерный вопрос: как часто мы отслеживаем реализацию задуманного?

Типичная ситуация: один из отелей, находящихся у нас на договоре оказания услуг консалтинга, в октябре или ноябре прошлого года составил красивый маркетинговый план на будущий год. Расписали активности, утвердили бюджеты. Но не распределили, не поставили дедлайны. В итоге сроки нарушены, и сейчас с нашей помощью отель стремится наверстать упущенное. Но хороша ложка к обеду. В этом суть дисциплины.
  • Вовремя = эффективно
    Если вы запланировали маркетинговую активность на март или апрель (когда начинается основной подъем бронирований на лето), но по какой-то причине перенесли запуск рекламы на июнь-июль, то считайте, что деньги просто выброшены в окно. В июле эта реклама уже не сработает должным образом, потому что рынок живет в другом ритме.
    Поэтому важнейшее правило: если вы что-то планируете — внедряйте это вовремя, а лучше заранее.

    Как этого добиться:

    1. Прописывайте детальные дорожные карты по каждому направлению.
    2. Используйте CRM-системы и инструменты автоматизации, которые не дадут забыть о важных задачах.
    3. Настраивайте процессы так, чтобы они шли по расписанию, а не в авральном режиме.
  • Результат налицо
    Именно дисциплина, подготовленность и структурированность позволяют нам показывать позитивные результаты даже в те моменты, когда рынок, по словам коллег, находится в стагнации. Почему у нас все иначе? Потому что мы не бегаем с горящими глазами и криками «Спасите, помогите, что делать?». Мы стараемся все делать вовремя. И это работает.
Структура бронирований: из чего складывается наш  “пирог”
Анализ каналов продаж — основа грамотного управления доходом. Посмотрим, из чего состоит пирог наших бронирований и почему мы делаем ставку на те или иные сегменты.
  • Индивидуальные гости (Прямые бронирования) — 62%
    Это самая ценная и высокомаржинальная категория. В нее входят гости, которые заходят непосредственно на наш сайт, приходят в офис продаж или бронируют проживание напрямую. Главное преимущество этого сегмента в том, что мы не платим никому никаких комиссий. Каждое прямое бронирование — это максимальная выручка, остающаяся в отеле.
  • Туроператоры – 32%
    Наш ключевой партнер среди туроператоров — «Мультитур», который является для нас «домашним» оператором. Помимо него, мы активно работаем с такими игроками рынка, как «Дельфин», «Алеан», «Интурист» и др.
    Однако, взаимодействие с туроператорами требует особого подхода. Мы стараемся работать точечно и очень аккуратно подходим к вопросу выделения квот. Каждый раз перед установлением квоты для того или иного оператора, мы проводим глубокую аналитику по каждому отелю отдельно. Цель -  понять, кому, сколько и на каких условиях мы готовы предоставить места.
  • Электронные каналы продаж (OTA) – 4%
    Доля ОТА в нашей структуре невелика, и это осознанная стратегия. Например, мы были в числе тех сетей, которые отказались от сотрудничества с «Яндекс.Путешествия» после повышения комиссии. При этом мы не ожидаем серьезных потерь: рынок гибок, и конкуренты (другие агрегаторы и каналы) молниеносно сориентировались в новых реалиях, предложив альтернативные варианты. В данном сегменте, скорее всего, произойдет просто перераспределение долей, которое для нашей компании пройдет безболезненно.
  • Корпоративные клиенты — 1,17%
    Данный сегмент представлен в основном нашими круглогодичными отелями. Пока его доля невелика, но это направление мы рассматриваем как точку роста, особенно в низкий сезон для загрузки номерного фонда.
Как нам удалось достичь 62% за счет прямых продаж
Высокая доля прямых бронирований — результат системной работы по нескольким направлениям. Мы не полагаемся на удачу, а выстраиваем экосистему, в которой гостю удобно, выгодно и приятно обращаться к нам напрямую. Вот ключевые составляющие этого успеха.
  • Сайт с детальной информацией
    На первый взгляд может показаться, что наш сайт перегружен информацией. Но это осознанный выбор. Наши гости — это преимущественно путешественники, выбирающие отели уровня 3 звезды (хотя есть и 4*). Для этой аудитории критически важна дотошность и прозрачность.
    Наш гость хочет знать абсолютно всё. Он может зайти и изучить любой нюанс по конкретному отелю: увидеть любую зону, любую точку касания, все условия. Мы даем ему эту возможность. Максимальная информативность снимает страхи и возражения, превращая посетителя сайта в бронирующего гостя.
  • Программа лояльности
    Наша программа лояльности несколько раз видоизменялась и адаптировалась под текущий рынок и ожидания гостей. Это дало результат. Большая часть гостей, которые приходят к нам через прямые продажи, — это повторяющиеся туристы, активные пользователи системы лояльности. Они возвращаются, потому что знают: здесь их ценят и дают выгоду за выбор прямого канала.
  • Обученная профессиональная команда
    Это тот момент, на котором я хочу заострить особое внимание. Отдел продаж или бронирования — это лицо компании на этапе выбора.

    Когда вы нанимаете сотрудников в этот отдел, берите людей, которые действительно любят людей. Как бы странно это ни звучало, но это ключевой фактор. Когда гость звонит в отель, на том конце провода его должен встретить человек, который искренне переживает за то, чтобы отдых звонящего сложился наилучшим образом.

    Часто наши звонящие — это гости старшего поколения. И если сотрудник пообщался с потенциальным гостем внимательно и тепло, за этим гостем потянется вереница его друзей и знакомых. Сарафанное радио работает безотказно.

    Пример из жизни:
    У нас есть пет-френдли отели, но даже в них действуют ограничения по породам собак. И вот ко мне подходят коллеги из отдела частных продаж и просят разрешить заезд со щенком стаффордширского терьера. Они показывают фото — а там гость прислал снимок крошечного щенка с бантиком. И сотрудница не просто передает запрос, она искренне уговаривает меня сделать исключение для этого конкретного гостя, как будто переживает за близкого человека.
    Мы разрешаем, сообщаем об этом, и в итоге приобретаем настолько лояльного гостя, что он потом максимально помогает и рейтингу отеля, и рекомендациями нашей сети новым гостям.
  • Маркетинг, продвижение, реклама и соцсети
    Мы активно работаем с digital-каналами. В частности, уже переводим гостей на взаимодействие через «новый» мессенджер Макс. Мы изучаем и внедряем цифровые идентификаторы гостей (цифровой ID), чтобы сделать коммуникацию еще более персонализированной.
  • Правильное партнерство
    Мы стараемся расширять сотрудничество с компаниями, у которых схожая или смежная целевая аудитория. Вместе мы придумываем перекрестные промо-акции, которые позволяют обменяться аудиториями без серьезных бюджетов.

    Пример — акция с сетью зоомагазинов «Четыре лапы». При заезде с животным гость получает сумку с подарочными наборами. Счастлив гость, счастлив его песик или котик. При этом нам эта акция не стоит ни копейки — партнер предоставляет свою продукцию бесплатно.

    Мы получаем:
    • оптимизацию расходов;
    • дополнительную узнаваемость бренда;
    • возможность использовать их каналы коммуникации (рассылки, пуш-уведомления, промокоды).

    Это полезный и нужный инструмент, которым обязательно нужно пользоваться.
  • Прокомментирую отдельные пункты:
  • Отдел контроля качества: живое общение сильнее алгоритмов
    В нашей компании есть отдел, который мы принципиально не доверили «машинам». Это отдел контроля качества. Здесь работают люди, а не ИИ. Мы пробовали разные пути. Тестировали чат-боты, внедряли ИИ-модели. Да, они неплохо справляются с первичными, шаблонными запросами. Но заменить полноценное живое участие, особенно при конфликтных ситуациях или отработке возражений, проявить человеческую эмпатию и искреннюю заботу никакие алгоритмы пока не в состоянии.

    Как это работает

    Представьте ситуацию форс-мажора в отеле: не топят батареи, случилась протечка или любая другая нештатная ситуация. Куда пишет гость? Не все хотят идти на ресепшн, искать телефон или разбираться на месте. Гораздо проще взять телефон, отсканировать QR-код и написать о проблеме в считанные секунды.

    И здесь в дело вступает наш отдел контроля качества. Реакция — молниеносная.

    Сотрудник:
    • Мгновенно перенаправляет сообщение во все необходимые службы, которые должны урегулировать вопрос.
    • Остается на прямой связи с гостем, не бросая его один на один с проблемой.
    • Держит руку на пульсе, пока ситуация не решится.

    Но это еще не всё. Спустя время отдел обязательно перепроверяет: действительно ли гостя всё устраивает, улажены ли все нюансы. Таким образом мы полностью закрываем любой негатив, не давая ему перерасти в плохой отзыв или испорченное впечатление.

    Управление репутацией

    Этот же отдел контроля качества отвечает у нас за все рейтинги и отзывы во всех открытых сетях. Они не просто мониторят упоминания — они работают с каждым откликом, превращая обратную связь в инструмент улучшения сервиса.
    
  • Гости как амбассадоры: когда постояльцы становятся частью бренда
    Посмотрите на фотографию: справа, в розовых футболках — это не постановочный кадр. Это не наши сотрудники, не участники корпоратива и не детский лагерь. Это обычные гости сети, которые настолько прониклись нашей философией, что стали неотъемлемой частью нашей жизни.

    Команда розовых футболок

    Эти люди ездят во все наши отели, по нескольку раз в год. Они сами купили себе розовые футболки, снимают ролики, выкладывают их в соцсети и активно рекомендуют нас своим друзьям и подписчикам. Вокруг компании образовалось небольшое, но очень живое комьюнити постоянных гостей.
    Это не просто лояльность — это настоящая и взаимная любовь. У нас есть истории, когда гости знакомятся в наших каналах, начинают отношения, а позже приезжают в отель, чтобы отметить день рождения своего первенца. Такие моменты греют душу и доказывают: мы делаем правильное дело.
  • Ожидание новизны: развитие и акции
    Даже самые преданные гости всегда хотят от нас чего-то новенького. Поэтому мы регулярно опрашиваем гостей, выясняем их пожелания. И, что важнее, мы действительно отрабатываем эту обратную связь. Собираем статистику, анализируем запросы и внедряем изменения. Это не работа для галочки — это основа нашего развития.
  • Забота о самых главных гостях: программа лояльности «Солнцеград»
    Сейчас мы эту программу оцифровываем и переводим в формат приложения. Суть проста: дети участвуют в активностях, проходят этапы и собирают внутреннюю валюту, фишки «Ателика». Важно:  эти фишки можно обменять на специальные игрушки от сети. В частности, есть продукция, которую нельзя купить в магазине, нельзя пробить на кассе — их можно получить только за фишки. Это эксклюзив, который имеет огромную ценность в глазах ребенка.

    Тайные помощники в продажах

    Мы регулярно сталкиваемся с ситуацией: ребенок давно мечтает о конкретном подарке из "Солнцеграда", но ему не хватает фишек. И тогда дети начинают… уговаривать родителей поехать в отель еще раз! Чтобы добрать фишки и наконец обменять их на заветный приз.
Читайте по теме: Общая картина гостиничного бизнеса – 2026 глазами поставщиков и представителей управляющих компаний
Наша компания предполагает различные варианты сотрудничества с отелями:
Вопрос-ответ:
Для нашей сети ничего особо не поменялось. Мы и раньше возвращали деньги строго в соответствии с законом о защите прав потребителей. Гости у нас грамотные и прекрасно знают свои права. Если гость не заехал и не воспользовался услугами, он имеет право на возврат за вычетом стоимости фактически понесенных расходов (обычно это стоимость одних суток проживания). Этот принцип работал и продолжает работать, поэтому нововведения нас не сильно коснулись.