Подробнее
Hospitality Online Expo 2021/Осень

Эффективный персонал. Обучение, повышение квалификации и мотивация сотрудников

Рассказывает Ольга Прохорова - преподаватель университета SWISSAM
"Бенджамин Франклин, один из лидеров войны за независимость США, как-то заметил: "Если высыпать содержимое кошелька себе в голову, его уже никто у вас не отнимет". Аналогично можно сказать и о сотрудниках отеля: нам надо инвестировать в знания персонала и использовать их как основной ресурс нашего отеля."
Ольга Прохорова
Преподаватель университета SWISSAM, куратор бизнес-проектов. Независимый консультант в гостиничном бизнесе. Опыт работы - более 15 лет
Справка о компании
SWISSAM - единственный в России университет гостеприимства, аккредитованный IMI International Hospitality Institute (Швейцария) и ACF - American Culinary Federation.

Программы обучения:
  • Международный менеджмент индустрии гостеприимства
  • Менеджмент ресторанного бизнеса
  • Программа подготовки шеф-поваров и шеф-кондитеров
  • Менеджмент отельного бизнеса

1. Что такое управление персоналом

Управление персоналом подразумевает в себе много важных функций
1.1
Ваши цели и задачи
1.2
Количество персонала, которое вам необходимо, а также функционал сотрудников
1.3
Подбор и адаптация персонала. В небольшой компании этим занимается отдельно взятый специалист, а в крупных компаниях - HR-департамент
1.4

Обучение и оценка
1.5
Мотивация
1.6
Карьера
На последних трех составляющих остановлюсь сегодня более подробно

2. Обучение и оценка

Что будет с сотрудником после введения в должность и адаптации? Как использовать его сильные стороны? Как мы бы хотели его продвинуть по карьерной лестнице?

Сотрудники компании - это главный ее ресурс. Он также требует инвестиций, как и прочие ресурсы. Единственная разница состоит в том, что вы потеряете свои инвестиции, если не сможете сотрудников удержать. Это значит, что обучение - лишь часть системы управления персоналом.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 18.11.2020 N 1860 "Об утверждении Положения о классификации гостиниц", переподготовка или повышение квалификации руководителей высшего и среднего звена должна проходить не реже 1 раза в 3 года. Аналогичное требование предъявляется к линейному персоналу, с той только разницей, что допускается не внешнее, а внутреннее обучение сотрудников. Для организации внутреннего обучения руководителю достаточно издать Приказ, назначить сотрудника и организовать процесс обучения.

Есть несколько способов обучения персонала:


2.1
Внешний тренер

Преимущества
  • Разнообразие выбора программ, причем среди самых востребованных на рынке

Например, очень востребованы сейчас тренинги по управлению хозяйственной службой: как сделать уборку более эффективной и менее заметной? как соблюсти новые санитарные требования и не нарушить комфорт гостей?

  • Объективность
  • Новизна знаний
  • Доступ к наработкам других гостиниц - одно из главных преимуществ
  • Тимбилдинг

Недостатки
  • Риск формализма
  • Нет постоянного тренингового сопровождения
  • Бессистемность
  • Незнание тонкостей отдельного отеля
  • Высокая стоимость - один из главных недостатков
2.2
Внутренний тренер

Преимущества
  • Поддержка корпоративной культуры
  • Знание и передача SOP (Standard Operating Procedure)
  • Четкое понимание специфики конкретного отеля и гостей
  • Держит "руку на пульсе", может сопровождать "в поле"
  • Дешевле, чем внешний тренер. Особенно это актуально в кризисный период
Недостатки
  • Рутинность мышления. Это логично, поскольку сотрудник находится "внутри" своей компании.
  • Наложение личного отношения к сотрудникам на профессиональное
  • Недостаточный статус для обучения руководства
  • Отсутствие тренинг-опыта и образования
2.3

Кросс-тренинг

Более характерен для международных сетевых отелей. Здесь гораздо проще ратировать персонал. К примеру, сотрудник из одного отдела временно переводится в другой, чтобы понять специфику работы коллег

Преимущества:

  • Можно заменить отсутствующего сотрудника
  • При сильной занятости одного отдела сотрудники из другого отдела могут помочь
  • Не надо платить за дополнительные часы работы
  • Помогает лучше понять общую работу и наладить коммуникации между отделами
  • Кадровый резерв
2.4

Наставничество

Подходит для тех случаев, когда в команде есть уже специалист, который может взять «под крыло» нового сотрудника и ввести его в должность

Здесь есть несколько этапов:

  • Я расскажу, а ты слушай
  • Я покажу, ты смотри
  • Сделаем вместе
  • Сделай ты, я подскажу
  • Сделай ты и расскажи

    3. Мотивация персонала с кейсами и примерами

    3.1
    Мотивация в зависимости от потребностей

    Посмотрим на пирамиду потребностей Маслоу. Очевидно, что верхушка пирамиды не будет держаться, если внизу нет прочного основания.
      Пирамида Маслоу
      Если мы переложим пирамиду Маслоу на тему мотивации персонала в отеле, то получим следующую картину мотиваторов:

      1. Физиологические потребности: их обеспечивает зарплата.
      2. Безопасность - это социальные гарантии: работник хочет быть уверен, что завтра его не уволят, что он сможет поехать в отпуск и т.д.
      3. Принятие - это коллектив и компания: сотруднику важно гордиться компанией, в которой он работает.
      4. Уважение - хорошая должность: у многих сотрудников самоуважение зависит от позиции, которую они занимают в компании.
      5. Самореализация - интересные задачи. Самореализация особенно важна для зрелых специалистов, которые уже реализовали свои предыдущие потребности.
      3.2
      Мотивация в зависимости от поколения

      Говорят, что разрыв поколений - это когда отец идет 30 минут пешком, чтобы сэкономить деньги, а сын тратит деньги на такси, чтобы сэкономить время. на этом примере отлично видно, что у каждого поколения есть свои преобладающие ценности.

      Поколения формируются за счет трех вещей:
      • Семья - самый близкий круг
      • Социум: детский сад, школа, друзья и др.
      • Мировые события

      Естественно, что поколения отличаются, к каждому нужен свой собственный подход. Если у вас в компании сотрудники примерно одного возраста, то вам проще в плане мотивации. Если поколения разные, то при выборе системы мотивации надо учитывать особенность каждого.
        Родившиеся с 1944 по 1964 гг.

        Для таких сотрудников важна стабильность, чтобы все было по графику. Значимая мера поощрения - отметить заслуги сотрудника в кругу отдела (компании), а также подарить почетную грамоту.
        Родившиеся с 1964 по 1984 гг. (Поколение X, время перемен)
        Страна готовится к глобальным переменам.
        Что касается сотрудников, то часто они свой первый опыт работы получали уже в международных компаниях, и международных сетевых отелях, которые тогда только появились в России. В целом это поколение выросло на иностранной "проекции".

        Для таких людей перемены - это норма. Отличной мотивацией, например, будет возможность гибкого рабочего графика, возможность работы с разноплановыми задачами.
        Родившиеся с 1984 по 2004 гг. (Поколение Y)
        Это "поколение Pepsi", выросшее на рекламе различных брендов. Для них важно иметь "брендовую" одежду, "брендовые" телефоны и др.

        Также это поколение демографической "ямы". Поскольку специалистов не хватает, то один сотрудник выполняет много разных задач.

        В силу обстоятельств эти сотрудники быстро развивались "по горизонтали", при этом желая расти вверх.
        Родившиеся с 2004 по 2024 гг. (Поколение Z)
        Это наши самые юные сотрудники. Они легко меняют работу, при этом основную работу часто совмещают со своим микро-бизнесом, например, ведением блога в Instagram или организацией онлайн-магазина hand made товаров.

        Самое важное для них - заниматься тем, что приносит удовольствие. Но есть и другая крайность (правда, таких сотрудником в России очень мало): ориентированность на социальные вопросы, на то, что приносит пользу обществу. Пример - бизнес, который соответствует всем "зеленым" стандартам.

        Важная мотивация для таких сотрудников - это скорость. Они привыкли, что всю информацию можно получить в интернете, поэтому не сильно доверяют "классическим" методам обучения. Для Поколения Z важно, чтобы тренер или руководитель был харизматичной личностью. Также это поколение не признает иерархию и субординацию в коллективе, предпочитают общаться на равных.