Подробнее
Подробнее
Hospitality Online Expo 2024/Весна



Revenue-Marketing-Sales: рецепт эффективного взаимодействия

Спикер Наталья Бабушникова, основатель Hotel Revenue Guru.
«Сегодняшний кейс “родился” из довольно распространенной проблемы, с которой отели обращаются к нам довольно часто: НЕДОПОЛУЧЕНИЕ ДОХОДА. В большом отеле причиной недополучения дохода становится несогласованность действий сотрудников или отделов, отвечающих за разные направления. Нет общей цели – нет желаемого результата. Но в небольших отелях проблема недополучения дохода тоже есть! Правда, причина здесь другая: сотрудник, который отвечает за ревенью, просто не учитывает ряд данных или нюансов для запуска нужного предложения»
Наталья Бабушникова
Основатель Hotel Revenue Guru
  • Отельер-практик с более чем 15-летним опытом.
  • Прошла путь от администратора в “Астории” до директора по развитию группы отелей Epoque Projects.
  • Работала почти во всех типах объектов размещения: городские отели 3 и 4* с номерным фондом от 9 до 500 номеров, загородные объекты, апартаменты, хостелы.
  • Последние 7 лет – управление доходом и маркетинг в независимых малых отелях. Все отели под управлением показывают результаты на 10-15% выше конкурентного окружения.
Справка о компании

Hotel Revenue Guru – проект по удаленному управлению доходом для отелей

  • Разработаем стратегию управления доходом и продажами
  • Внедрим динамическое ценообразование
  • Проведём аудит ваших онлайн-продаж, тарифов и не только
  • Обучим вас и ваших сотрудников основам управления доходом
  • Возьмём ваш отель на сопровождение
Ревенью существует не сам по себе, а только в системе отеля. Эффективный ревенью действует только вместе с отделами маркетинга, продаж и другими службами отеля. Разберем детально, как это работает.

1. Какие могут быть проблему, если у нас нет реального взаимодействия ревенью, маркетинга и продаж?

  • 1.1. Нет общей бизнес-цели.
    Например, при защите бюджета каждый отдел и служба защитили свой бюджет. Но есть ли здесь общая цель? – Между тем, только совместная работа всех служб, понимание единой задачи может максимизировать доход отеля.
  •  1.2. Цели отделов не оцифрованы и не распределены на подзадачи.
  • 1.3. Не настроена коммуникация и взаимодействие.
    Возможно, есть какие-то чатики, но системная коммуникация отсутствует. В итоге сотрудники разных отделов друг друга не слышат не понимают.
  • 1.4. Не ведется работа с данными.
    При достижении общей цели важно использовать и анализировать не только данные своего отдела, но и других отделов и служб. Например, информация из отдела бронирования об уменьшении глубины бронирования может стать основанием для разработки более льготного тарифа при бронировании за длительный период.
  • 1.5. Нет зон ответственности.
    Бывает, что зоны ответственности не зафиксированы точно и не распределены между отделами и сотрудниками. Если задача отправляется, то непонятно, кто именно за нее будет отвечать. Неясно, где заканчивается граница ответственности одного отдела и начинается ответственность другого.

2. А если отель небольшой?

Часто от сотрудников можно услышать: “Я же ни с кем не взаимодействую, я сам отвечают за продажи, маркетинг и ревенью”.
Однако в этом случае важно понимать:
  • 2.1. В отеле есть и другие сотрудники и службы, с которыми ревенью необходимо взаимодействовать: СПиР, хаускипинг, ресторанная служба и т.д.
    Все сотрудники должны знать, что происходит в отеле. Допустим, если на сайте появилась информация о спецпредложении, то об этом должны знать в администраторы, чтобы подробно ответить на вопросы гостей.
    Сотрудники хаускипинга должны знать, как подготовить номер, если гости приобрели какой-то особенный нестандартный пакет.
  • 2.2. Важно ничего не забыть и быть уверенным, что у всех отделов одна информация по определенному решению.
  • 2.3. Нужно работать с данными.
    Нужно ли устраивать акцию только потому, что “все так делают”? Или заводить у себя тариф для молодоженов, даже если у вас бизнес-отель?
    Или снизить цену на 20% в расчете на то, что это поможет повысить загрузку?
Очевидно, что для принятия каждого решения нужно проводить аналитику, которая основывается на данных работы различных служб отеля.

3. Что делать, чтобы совместная работа была эффективной? Пошаговое руководство

  • 3.1. Правильно ставить цели и задачи.
    Бизнес цель – это та цель, которую мы хотим достичь. Она общая для всех отделов. Например, собственник обозначил цель: повысить доходы в следующем периоде на 15%.
  • 3.1. Совместное планирование.
    Цель, которую обозначил собственник управляющему, “переходит” в отделы для выработки совместного планирования. Здесь отделы смотрят, что эта цель значит для каждого отдела.
    Например, “повысить доходы на 15%” для Revenue означает, что надо повысить доход на номер на 15%. Для этого нужны две составляющие: маркетинг должен повысить на 10% больше новых гостей, увеличить возвращаемость на 7%. А отдел продаж должен отработать входящий поток, который привлек маркетинг, и повысить конверсию в бронь из звонка на 10%.
В случае совместного планирования результаты будут более предсказуемыми и более эффективными.
  • 3.3. Декомпозиция целей по SMART.
    • S: specific (определённая).
    Пример: Повысить в следующем году доходы на 15%.
    • M: measurable (измеримая).
    На сколько мы хотим повысить доходы? За счет чего это может быть сделано?
    • A: achievable (достижимая).
    Условно говоря, повышение доходов на 50% за 1 сезон вряд ли возможно, а вот на 15% – вполне. Помним, что недостижимые цели просто демотивируют и в конечном итоге перестают исполняться.
    • R: relevant (значимая).
    Цель должна относиться к нашей деятельности и к тому, что мы хотим достичь. Условно говоря, цель добиться того, чтобы “все наши гости были счастливы” – это прекрасная цель, но она не имеет отношения к повышению дохода на 15%.
    • T: timebound (ограниченная во времени).
    Пример: “Мы хотим запустить специальное предложение для деловых гостей на период низкого сезона с февраля по март 2024 года, чтобы повысить доход на номер на 20% и получить результат (выражен в сумме) до конца мая марта 2024 года”.
  • 3.4. Работа со статистикой.
    Для примера приведем только ревенью-показатели, без маркетинга и статистики продаж. Это данные, которые мы должны собирать и анализировать:
    • Наши операционные показатели за аналогичные прошедшие периоды и сравнение с текущими: ADR, Occ, RevPAR. Эти данные помогают выявить закономерности и понять, какой ценовой политики придерживаться в дальнейшем.
    • Что мы имеем в данный момент: OTB (бронирования, которые есть уже сейчас на будущие даты), pick-up (прирост на определенную дату), темп бронирования (с какой скоростью у нас заполняются номера по сравнению с прошлым периодом на определенные даты в будущем).
    • Например, в прошлом году у нас уже в феврале на майские праздники было забронировано 20% номеров, а сейчас – 35%. Это может говорить как о росте глубины бронирования, так и о неоправданно низкой стоимости номера.
    • Что мы знаем о конкурентах и ситуации на рынке. Каждый отель существует в определенном конкурентном поле. Более того, можно говорить не только о конкурентах в ближайших локациях, но также о конкурентах в другом регионе. Например, турист из Москвы выбирает между Алтаем, Калининградом и Дагестаном. Он будет выбирать не только направление, но также интересную концепцию отеля. Здесь можно проанализировать цены конкурентов на будущие даты, а также посмотреть, что показывали конкуренты в прошлом. Здесь не обойтись без инструментов бенчмаркинга.
  • 3.5. Пересмотр и корректировка.
    Последние годы ситуация на рынке очень быстро меняется, и мы тем более должны иметь возможность пересматривать и корректировать свои планы и прогнозы. Это поможет оперативно внести корректировки как в стратегию, так и в тактические решения.
    Важно понимать, что происходит на рынке, и какие события могут влиять на ваш отель.

4. Как наладить эффективное взаимодействие между разными отделами

  • 4.1. Настроить общее визуальное пространство и общее пространство для решения задач: Bitrix, Notion, Mindmeister, Trello, Google/Яндекс Диск.
    Важно, чтобы к задачам, комментариям и документам мог обратиться любой сотрудник, когда он принимает то или иное решение.
  • 4.2. Планировать встречи.
    Важно, чтобы в общем визуальном пространстве все видели занятость всех. Это сразу помогает правильно спланировать время. И здесь очень важно назначать регулярную встречу между ревенью, маркетингом и продажами.
    • Календарь компании
    • Регулярные встречи: ежемесячные, еженедельные
    • Подготовка к встречам: повестка, вопросы заранее
    • Фасилитация встречи (есть человек, который ответственен за встречу, на дает отвлекаться от повестки, идет по повестке и помогает уложиться в запланированный тайминг).
    • Резюме: что обсуждали, о чем договорились, кому поставили задачи и что ему нужно делать?
    И если первые два пункта еще исполняются, то последние три встречаются редко. Мы рекомендуем это делать, чтобы встречи проходили эффективнее.
  • 4.3. Воспринимать задачи как проекты.
    Это значит, что для каждой задачи есть:
    • Ответственный за выполнение.
    • Обозначение сроков.
    • Ожидаемый результат.
    В этом случае каждый будет понимать, какую задачу ему нужно решить для достижения целей, намеченных отелем.
  • 4.4. Передача информации во все службы.
    Решения, принятые на совещаниях, должны передаваться во все службы отеля, а не оставаться “внутри” маркетинга, ревенью и продаж.
  • 4.5. Разговаривать на одном языке.
Факт: в ревенью, есть термины, которые могут быть непонятны маркетологу или продажнику. Аналогично можно сказать о каждом из этих отделов.
Соответственно надо пытаться говорить на одном языке, который понятен всем.


Читайте эксклюзивные материалы Натальи Бабушнковой о секретах ревенью и продаж в отеле.

5. Что нужно делать и в какой последовательности, чтобы наши спецпредложения и акции были наиболее эффективными?

  • 5.1. Выявить проблему/потребность.
    Идея может прийти от кого угодно. Например, ревенью-менеджер заметил, что в отеле снизился темп бронирования, что операционные показатели отстают на какие-то даты от плановых и т.д. Или сотрудник отдела продаж услышал от гостей, что какие-то запросы отель просто не может удовлетворить из-за отсутствия предложения: нет инфраструктуры, не организован бизнес-процесс и т.д. А маркетолог, исследуя рынок, нашел запрос на услугу, оказание которой может поднять выручку отелю.
  • 5.2. Провести исследование рынка и конкурентов.
    После выявления потребности надо обязательно провести исследование рынка: какие есть похожие предложения у конкурентов, насколько это рентабельно, как можно отстроиться от конкурентов и т.д.
  • 5.3. Сформировать несколько вариантов предложения.
    Скорее всего, за это будет отвечать маркетолог. На этом этапе нужно оценить потенциальную эффективность каждого предложения и выбрать лучшее.
  • 5.4. Оценить потенциальный доход и прогноз показателей при внедрении предложения.
    Это, вероятно, будет входить в компетенции ревенью-менеджера.
  • 5.5. Выбрать средства продвижения (отвечает маркетолог) и рассчитать расходы (компетенция ревенью).
    Часто сотрудники смотрят на доходную часть, но “забывают” посчитать расходы. Между тем нужно смотреть на оба показателя.
  • 5.6. Определить даты и условия проведения.
    Если это постоянный тариф, который мы хотим внедрить, то обязательно указываем условия: суть предложения, правила отмены, есть ли предоплата и т.д.
  • 5.7. Упаковать предложение (задача маркетолога).
  • 5.8. Зафиксировать текущие показатели, т.е. точка отчета перед введением спецпредложения.
    Цель – объективно оценить его эффективность по истечении определенного срока.
  • 5.9. Подготовить технически.
    Например, ввести в PMS все необходимые тарифы, промокоды, услуги (в случае пакетного предложения).
  • 5.10. Информировать всех сотрудников.
    Идеально – сформировать файл, где будут наглядно прописаны все условия акции и правильная ее презентация. Т.е. чтобы любой сотрудник, даже не относящийся к ревенью, маркетингу и продажам, смог ответить на вопрос гостя об этой акции. Чаще всего такая информация нужна сотрудникам front-office.
  • 5.11. Запустить предложение.
    А дальше? –
    • Отслеживать постоянно динамику: какая реакция на предложение, есть ли по нему бронирования, какая обратная связь от гостей (эта информация есть у отдела продаж), смотрим маркетинговые и операционные показатели и т.д.
    • Оценить эффективность. Если это было временное предложение, то смотрим, как оно прошло, достигли ли мы плановых показателей. Если это постоянное предложение, то снимаем показатели за определенный период для проведения аналитики.