2020 год стал вызовом для многих компаний. Нам также пришлось искать новые подходы, на ходу менять маркетинговые модели. Хотим поделиться нашими методами выживания и практическим опытом.

Каждый период имел свой вектор роста или снижения гостиничных показателей. На этой базе мы строили различные финансовые модели для каждой гостиницы и для всей сети в целом. Разработали пессимистичный, умеренный и оптимистичный сценарий.

Надо отдать должное нашим собственникам, которые полностью поддержали наши инициативы. Это помогло нам пройти кризис с наименьшими потерями.

Из-за второй волны ограничений в сентябре-октябре 2020 года нам пришлось корректировать утвержденные ранее финансовые модели. Тем не менее, в целом мы выполнили многое из того, что было намечено. Наши отели даже полностью рассчитались с займами, которые были выданы им в период жесткой пандемии.

По каждому направлению мы сформировали в кратчайшие сроки индивидуальный подход для каждого отеля.

2.1. Кадры

Пандемия заставила в экстренном порядке изменить подход к работе с персоналом. Для каждого отеля мы определили инструменты управления HR-процессами. Они зависели во многом от географического положения отеля и действующих на тот момент локальных ограничений.
Например, в Краснодарском крае в течение трех месяцев с 28 марта по 25 июня 2020 г. действовал указ о полной приостановке бронирований. Это автоматически означало полную остановку работы отеля. Чтобы не потерять персонал, в этих отелях мы оплачивали каждому сотруднику не менее ⅔ его ежемесячного должностного оклада.
В Москве таких жестких мер не было, поэтому пришлось искать другие пути оптимизации затрат на персонал. Исходя из первоочередной задачи - обеспечить безопасность и сохранить здоровье сотрудников - мы часть персонала перевели на удаленную работу. Для тех сотрудников, чей характер работы не позволял работать удаленно, мы предусмотрели сменный график. В каждом отеле мы выполнили все предписания Роспотребнадзора. В частности, все сотрудники были обеспечены средствами индивидуальной защиты. При этом, резкое падение доходов отеля вынудило нас принять меры для оптимизации персонала:

Главным нашим вопросом было сохранять или сокращать штат сотрудников. Мы решили, что сокращение численности будет проводиться в три этапа: в июне, в сентябре и в первом квартале 2021 года с учетом потребности отеля в тех или иных сотрудниках.

К примеру, поскольку наши гостиницы в Москве ориентированы на корпоративный сегмент, то нам пришлось сократить тех сотрудников, которые участвовали в работе с корпоративным сегментом. Основная наша задача была - провести сокращение с полным соблюдением трудового законодательства.

Мы провели сокращение штата в двух наших московских гостиницах в среднем на 30%. К счастью, из трех этапов мы использовали только два. Третий этап в январе 2021 года нам не понадобился, потому что бизнес пошел в рост.

Принятые меры позволили нам оптимизировать затраты на персонал, сохранив необходимый "костяк", и тем самым плавно наращивать объемы в конце 2020 - начале 2021 года.

Общая экономия фактических затрат на персонал по группе составила 27,9% по сравнению с бюджетом 2020 года. Это очень внушительная цифра, если ее перевести в натуральное выражение.

2.2. Финансы

Во время пандемии загрузка в наших отелях снизилась на 30-50 процентных пункта. В очень тяжелой ситуации оказались отели 4*, которым наряду с падением загрузки пришлось снижать ADR. Этот показатель составил 25% по сравнению с 2019 годом. В результате выручка гостиниц из нашей группы снизилась в целом на 35% по сравнению с 2019 годом.

Сильнее всего пострадали гостиницы Москвы. Несколько наших московских флагманов специализируются именно на MICE (групповые заявки), а в этом сегменте наибольшее падение рынка.

Первые признаки кризиса вся отрасль почувствовала уже в марте 2020 года. В течение нескольких недель "Гостиничная компания" разработала планы по сокращению расходов для каждой нашей гостиницы. По финансам также были разработаны несколько сценариев: оптимистичный, умеренный и пессимистичный. В зависимости от сценария, мы использовали поэтапные шаги, направленные на сокращение расходов, включая сокращение расходов на ФОТ.
Также мы подготовили официальные письма и направили их в адрес четырех международных гостиничных операторов, чьи гостиницы были в нашем управлени. Наша инициатива в отношении сокращения расходов международных операторов дала результат.

В результате общее сокращение операционных затрат в 2020 году составило 26% от уровня 19 года, что позволило достичь показателей GOP (Gross operating profit per available room) на уровне 27.2% . Конечно, это на 10 процентных пунктов ниже, чем в 2019 году, но вполне приемлемо для сложного года.

Меры поддержки, которые вводились Правительством РФ и региональными властями, практически не затронули наши гостиницы, поскольку они не относятся в малому и среднему бизнесу. Исключение составила только наша гостиница в Казани, которая сумела воспользоваться программой льготного кредитования расходов на оплату труда сотрудников, и одна из московских гостиниц (по отсрочке уплаты регионального налога). В связи с этим, мы разработали дополнительные мероприятия по финансированию гостиниц нашей группы.

В частности, мы выдавали гостиницам займы, но до конца 2020 года все гостиницы эти займы успешно вернули.

Также мы провели большую работу с крупными поставщиками и договорились заморозить цены на уровне прошлого года. Это также существенно повлияло на финансовый результат гостиниц группы.

2.3. Аренда

Параллельно с мероприятиями по сокращению операционных расходов, "Гостиничная компания" успешно провела несколько судебных процессов по сокращению налогов на имущество и арендной плате за землю. В результате нам удалось сократить эти расходы на 30-40% и улучшить годовые показатели этих гостиниц.

Другой вопрос аренды касался арендных площадей: в нашей сети у некоторых отелей удельный вес таких площадей (офисных и торговых помещений) достаточно высок. Это значит, что колебания в ту или иную сторону существенно сказываются на финансах отеля. Нашей важной задачей было сохранить и арендатора и высокорентабельный доход отеля от сдачи площадей в аренду. Для этого мы предоставили арендаторам скидку как на период ограничительных мер, так и после. В частности, в отдельных случаях она составляла 20-25% в третьем квартале и 15% в четвертом квартале 2020 года. В целом это позволило нам получить хорошие результаты по итогам года.

Ценовая политика на 2020 год утверждалась тогда, когда еще не было никаких предпосылок для пандемии. В результате, в апреле 2020 года нам пришлось срочно ее менять. Новая ценовая политика строилась в зависимости от особенностей локации каждого отеля. Например, для Сочи мы тарифы увеличивали, для остальных гостиниц понижали.

В целом, ценовая политика была выстроена с учетом объявленных ограничений и падения группового корпоративного бизнеса.

Что касается отелей Москвы, то мы работали индивидуально по каждому нашему объекту. К сожалению, отели 4* оказались в менее выгодном положении, чем отели 5*, поскольку им пришлось наряду с падением объемов удерживать ADR. При полном отсутствии группового сегмента MICE обеспечить доходность для такой категории отелей было крайне не просто. В результате отели 4* были вынуждены снизить тариф, продемонстриров наибольшее падение цены в пределах 35-40% в периоды традиционной бизнес-активности (сентябрь - ноябрь).

По отелю 5 звезд вместе с гостиничным оператором была выбрана тактика удержания ADR. Такая тактика, даже в условиях отсутствия группового и MICE-сегмента, всегда обеспечивавшего значительную долю бизнеса, позволило отелю при средних среди гостиниц-конкурентов показателях по загрузке (3-е место в CompSet STR) выйти во втором полугодии 2020 года на 1-е место по показателю RevPar.

В заключение отмечу, что в марте 2021 года «Гостиничная компания» вышла на рынок управления гостиницами и апартаментами, накопленный опыт позволяет работать не только с активами Группы ВТБ, но и сотрудничать с другими собственниками, заинтересованных в повышении доходности своих гостиничных объектов.