Подробнее

Что мешает вашему отделу продаж работать на 100%?

О том, как настроить систему продаж в комплексе и в чем измерять ее эффективность, рассказал во время Деловой программы Hospitality Online Expo соучредитель Ассоциации «Независимый Гостиничный Альянс» Константин Артемьев
- Как повысить эффективность продаж? Как мотивировать менеджера по продажам? Как ни странно, в продажах это не самые ключевые вопросы. Самое важное – это эффективная система продаж. Если она не работает, то даже лучшие сотрудники не принесут отелю столько прибыли, сколько могли бы при хорошо отлаженном механизме продаж.
Константин Артемьев
соучредитель Ассоциации «Независимый Гостиничный Альянс»
Справка о компании
Ассоциация лиц, содействующих развитию гостиничного бизнеса «Независимый Гостиничный Альянс» (НГА) был создан в 2015 году на базе неформального объединения профессионалов индустрии гостеприимства – собственников, директоров, коммерческих директоров, руководителей отделов и департаментов отелей, представителей туристической отрасли и компаний, предоставляющих услуги для индустрии HoReCa. В настоящее время представительства НГА действуют в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи.

Основными направлениями деятельности Альянса являются:

• консультирование по вопросам открытия объектов размещения, оптимизации бизнес-процессов, повышению качества сервиса, настройки системы продаж в отелях

• аутсорс отделов продаж для отелей

• маркетинговые исследования для отелей

15 реализованных проектов (консалтинговые услуги разного формата и объема), среди них: Сеть отелей InterQUBE (Москва), «Геленджик Отель» (Геленджик), Санаторий «Сосновая Роща» (Анапа), Отель «Элемент» (Курск), Отель «Брайтон» (Москва), Эко-отель «Романов Лес» (Кострома), Бизнес-отель «Евразия» (Тюмень) и др.

В настоящее время специалисты НГА ведут проекты:

• АО «Импульс Диалог» (Москва) – проект отеля категории 4 звезды (открытие – весна 2020 г.)

• Гостиничный комплекс «Арт Москва Войковская» (Москва);

• Гостиничный комплекс «Мега Палас» (Южно-Сахалинск).
- Когда мы заходим на проект (большинство из них связаны с антикризисным управлением продажами), то видим, что большая часть проблем с продажами в отеле не связана напрямую с технологиями продаж. CMM, активные продажи, холодные и горячие звонки и другие инструменты не будут работать вне отлаженной системы. Собственнику и управляющему следует понимать, что система продаж – это не отдел продаж. Условно говоря, система продаж – это все, что есть в отеле, приносящее ему деньги.

По нашим наблюдениям, в системе продаж есть три «черных дыры», в которых исчезают все ваши усилия и деньги. Они затягивают в себя все, что сделал ваш отдел продаж и приглашенные консультанты.
«Чёрные дыры» продаж
Организационные факторы
Психологические факторы
Факторы компетенций

Организационные факторы

Когда мы начинаем работать с каким-либо отелем, то перед тем, как приступить непосредственно к настройке самих инструментов продаж, необходимо привести в порядок организацию процесса продаж. Это занимает, как минимум, один месяц. Что здесь?
1
Отсутствие структуры
В большинстве отелей, в которые нас приглашали в качестве консультантов, все занимаются всем. Внутри отдела нет четкой структуры и распределения обязанностей. К примеру, руководитель отдела продаж считает, что он должен продавать, хотя он должен контролировать.

Работать в формате отсутствия жесткой структуры достаточно комфортно, поскольку легко создавать видимость работы. К сожалению, даже собственники зачастую оценивают эффективность работы не по деньгам, а по тому фактору, насколько «все движется, крутится, все фонтанируют идеями…».

В итоге генерация чудесных идей есть, движение есть, а денег к концу года в бюджете нет.
2
Отсутствие системы постановки целей
Это связано в первую очередь с отсутствием структурированного бюджета. Никто из менеджеров не понимает, сколько денег он лично должен принести своему работодателю. Все говорят, что «у нас общий бюджет». Еще трагичнее, когда эффективность оценивают в загрузке, при этом нужный показатель часто достигается предоставлением скидок. Мое глубокое убеждение: собственник должен мыслить не загрузкой, а деньгами, бюджетом и выполнением бюджетных показателей.
3
Отсутствие системы постановки задач
Как правило, задачи носят сиюминутный характер. Наш мозг так устроен, что он цепляется за краткосрочные задачи, лишь бы не делать что-то важное. Этот вопрос очень подробно разобран на тренингах и вебинарах Максима Дорофеева «Джедайская техника пустого инбокса».

Если нет системы постановки задач, то нет понимания, что, как и когда надо делать. Например, ставится задача: «Обзвонить компании». Кто должен звонить? В какие сроки? – обычно эти вопросы остаются на усмотрение сотрудников, а это не правильно.
4
Отсутствие системы контроля выполнения задач
Здесь все просто: если нет системы постановки задач, то нет контроля этого процесса.

Разумеется, у отеля есть бюджет, но зачастую он представляет собой определенные «хотелки» собственника, условно говоря, «я хочу заработать столько-то денег». Однако самое важное в этом вопросе – это понимать, из каких источников придут деньги, и кто за это отвечает. С этой точки зрения удивляет отсутствие у собственника структурированного бюджета. С этим мы сталкиваемся в 9 случаях из 10, когда заходим на проект.

Если у вас организационные факторы не выстроены, то говорить о развитии продаж нет смысла.
«После того, как будут выстроены организационные факторы, распределены роли, задачи сотрудников, выстроена система контроля, мы начинаем видеть вторую глубину. Она гораздо более сложная: это психологические факторы».

Психологические факторы

В продажах психология играет огромную роль. Система мотивации становится все сложнее, и предложение получить 10% с продаж, скорее всего, не сработает. Посмотрим, какие психологические факторы отрицательно влияют на ваши продажи.
1
Неправильная оценка продукта
Как обычно оценивают продукт менеджеры? – «У нас все плохо. Это продавать невозможно».

Понятно, что если у вас отель 5*, то продавать его, казалось бы, гораздо проще. Но в этом случае появляется следующий психологический фактор –
2
Неправильная оценка цены
Какая здесь ключевая фраза? - «У нас все дорого».

Зададимся вопросом: почему сотрудники так считают?

Во-первых, если отель достаточно дорогой, то для сотрудников проживание в таком отеле дорого. Уровень цен сотрудники измеряют по своему бюджету.

Во-вторых, сотрудники сравнивают цены с ценами конкурентов и делают вывод, что «у них дешевле». При этом в конкурирующем отеле сидят такие же менеджеры, которые говорят: «давайте делать дешевле».

Между тем, скидки не привлекают клиентов автоматически и тем более, не способствуют росту вашего бюджета. В одном из отелей, куда мы были приглашены в качестве консультантов, отмена скидок привела к росту выручки на 40% за один месяц. До этого мы целый месяц уговаривали собственника изменить ценовую политику и отменить скидки. В другом отеле мы повысили цену в открытых каналах продаж на 30%. При этом количество бронирований не изменилось. Вывод: мы дали правильную оценку цены.

В-третьих, не исключено, что сотрудники хотят продавать дешевле, чтобы прилагать меньше усилий для продажи. К примеру, при анализе работы отделов бронирования в гостиницах мы обнаружили следующее: когда звонит потенциальный клиент и спрашивает, какие в отеле есть свободные номера, и их стоимость, то менеджер по бронированию предлагает самые дешевые номера. Он не понимает, что гость, скорее всего, не будет ради двух дней проводить подробную аналитику цен.

При выборе отеля гости отталкиваются от своего бюджета. При этом у b2b - сегмента расходы на размещение сотрудников заложены в бюджете заранее. Как ни парадоксально, но, предлагая самую низкую цену, вы можете клиента потерять. К примеру, в бюджете корпоративного клиента предусмотрено 4 тысячи в день на размещение сотрудника, а вы предлагаете номер за 2500. Что подумает потенциальный клиент? – «Надо посмотреть еще варианты. Возможно, где-то я найду за 4 тысячи, но лучше».

Таким образом, если не контролировать отдел бронирования и отдел продаж, то первая цена, которая будет предлагаться, будет самая низкая.
3
Неправильная оценка положения на рынке
Часто от менеджеров по продажам можно услышать, что ваш отель отстает от конкурентов, и это является причиной плохих продаж.

На мой взгляд, это не более чем отговорка. Логично в этом случае спросить: «Какие действия были совершены отделом продаж, чтобы понять правильное положение на рынке? Сделано ли все необходимое, чтобы выйти на этот рынок полноценно?»

Неверная оценка положения на рынке автоматически ведет к следующему фактору:
4
Неправильная позиция на переговорах
Ваши менеджеры начинают буквально выпрашивать загрузку. Это значит, что другая сторона переговоров полностью владеет ситуацией. К примеру, туроператор может предложить загрузить ваш отель с комиссией 35%. Однако не факт, что даже за эту комиссию они вас обеспечат туристическими группами.
5
Неправильная оценка понятия «эффективность»
Все это завершается неверным понятием эффективности. Она оценивается в кипучей деятельности, в загрузке, в рациональных идеях. Между тем, настоящая эффективность отдела продаж – продавать больше по более высокой цене, причем постоянно. Для этого необходимо мониторить клиентов, выходить на новые рынки.

Мы предлагаем сделать таблицу, в которой напротив каждого менеджера будут стоять цифры, свидетельствующие о выполнении или невыполнении бюджета.

Разумеется, выполнение бюджета должно поощряться собственником. Логично, что сотрудники должны привязывать собственную эффективность к размеру своей заработной платы.
Если вы видите сотрудника, который сильно «болеет» за ваш бизнес, то здесь вы имеете дело либо с чудо-сотрудником, за которого надо держаться, либо он просто уклоняется таким образом от выполнения своей рутинной работы.

Факторы компетенций

Это самое тяжелое и печальное завершение, которое мы видим уже после решения организационных и психологических вопросов. Зачастую руководителем отдела продаж назначается самый лучший продавец. Однако самый лучший продавец продолжает лучше всех продавать. В этой ситуации (когда он вовлечен в процесс продаж лично), новый руководитель не контролирует работу отдела и план выполнения бюджета. На вопросы о бюджете, он говорит: «я встречался – я продал – я заключил сделку». Другое дело, что часто собственнику нравится такая позиция, поскольку он пытается оставить управленческие компетенции за собой. Это неправильно.

Перечислим основные факторы этого блока:
1
Отсутствие управленческих навыков у руководителей
Руководители не понимают, как выстраивать свое время, как расставлять приоритеты, как говорить «нет» не нужным делам, в том числе исходящим о собственника. Собственники не спешат отправлять сотрудников на соответствующие тренинги при причине «вдруг они научатся и уйдут». Между тем, необученный сотрудник приносит гораздо больший ущерб, чем деньги, потраченные на обучение.
2
Отсутствие навыков продаж у менеджеров
Это в первую очередь относится к переговорам. В отделе продаж не считают необходимым заранее готовиться к встречам. Нет навыков выстраивания переговорных позиций. Менеджеры по продажам не понимают, что, если их «давят» по цене, то лучше прекратить общаться с этим партнером и найти того, кто будет платить нормальную цену.
3
Отсутствие навыков анализа текущей ситуации
На очередном нашем проекте мы ввели практику еженедельных пятничных совещаний в отделе продаж. На них мы анализировали, что было сделано каждым сотрудником за прошедшую неделю, составляли планы на следующую неделю, смотрели, как они соотносятся с выполнением бюджетного плана.

По нашему опыту, во многих гостиницах нет опыта ведения совещаний. К примеру, на совещание в отделе продаж приглашаются сотрудники из других отделов (бухгалтерия, IT и др), и всем задается вопрос: «когда же мы будем продавать наш отель?». Нет плана рассматриваемых вопросов, не ведется протокол совещания. Результат - впустую потраченное время.
4
Отсутствие навыков принятия решений
Сотрудники боятся принимать решения, боятся принимать решения быстро. Боятся нести ответственность за принятие решения.

Это вопрос к собственнику. Надо прекратить ругать людей за все. Пусть они, наконец, попробуют принять решение. Если вы (как собственник или управляющий) не научите сотрудников принимать решения, то все решения будете принимать вы. Разумеется, каждый должен принимать решение на своем уровне.

В принципе, эта ситуация вполне закономерна: если базовые управленческие навыки отсутствуют у руководителя отдела, то как они появятся у других сотрудников?

Тем не менее, есть и хорошая новость: для исправления многих моментов и настройки системы продаж можно обратиться к профессионалам.

В качестве примера – наша «Дорожная карта».

«Дорожная карта» как выстроить продажи в отеле

Установить CRM
Это единственная система учета всего происходящего в отеле с точки зрения коммуникаций с клиентами. Без CRM двигаться дальше не имеет смысла. CRM помогает отследить, сколько времени длился разговор с клиентом, итог переговоров, сколько было назначено встреч и на какое время. Мы рекомендуем установить АmoCRM. Вы можете настраивать отчеты за определенный период, по конкретному менеджеру, по клиентам и др. Сразу уточню: СРМ не поможет продавать, но поможет привести все в порядок и понять, на что тратятся лишние ресурсы.
Составить бюджет доходов по сегментам рынка
При планировании бюджета на следующий год вы должны понимать, откуда придут деньги. К примеру, сколько приносят туристические компании, сколько корпоративные клиенты.
Определить перспективные сегменты
Каждому отелю важно понять, какой сегмент именно для него принесет наибольшую выгоду с меньшими затратами. Возможно, это будет туристический сегмент или, наоборот, корпоративный.
Определить планы по перспективным сегментам и убрать ненужные
Часто сотрудники отдела продаж уделяют много внимания ненужным для данного отеля направлениям. К примеру, продажам выходного дня или свадеб. Наши рекомендации: если вы видите, что сегмент для вас неперспективный, надо прекратить с ним работать. К примеру, если вы понимаете, что народ к вам не едет на выходные, то наилучшим вариантом будет перестать давать скидки на выходные. Количество клиентов у вас не увеличится, зато деньги заработаете.
Определить и поставить задачи для менеджеров и сроки их выполнения
Задачи должны быть максимально конкретными.
Провести анализ выполнения задач
Так вы определите проблемные места.
Определить проблемные места
Аналитика позволяет понять, где проблема: в менеджере или в продукте. По нашему опыту, проблемные места можно избежать, если понять, кому продавать то, что у вас уже есть. Не надо ждать, когда у вас появится аквапарк, бассейн и др.
Составить план необходимых изменений
План лучше составлять на месяц, на полгода месяца и на год.
Константин Артемьев
соучредитель Ассоциации «Независимый Гостиничный Альянс»
Константин Артемьев работает в индустрии гостеприимства с 1991 года. Прошел все ступени карьерной лестницы, как в сетевых, так и в независимых отелях. Активно участвовал в открытии и руководил отелем SkyPoint Sheremetyevo. Константин имеет большой опыт создания отделов продаж «с нуля», реструктуризации системы продаж в отелях, испытывающих трудности на рынке, внедрения международных стандартов в операционную деятельность отелей. Консультирует управляющих и коммерческих директоров независимых отелей, ведет практические тренинги и семинары программ MBA, является спикером значимых профессиональных конференций, участвует в других мероприятиях, направленных на передачу опыта отельерам.
Показать еще
Подпишитесь на нашу рассылку
Мы напишем Вам, когда будет открыта регистрация на выставку, а также будем один раз в неделю присылать Вам новые статьи из блога и новости HOSPITALITY ONLINE EXPO
Оставляя свои контактные данные в этой форме, Вы даете согласие на обработку персональных данных.